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— 對于所有企業(yè)來講，“新零售”的轉(zhuǎn)化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是后臺已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，轉(zhuǎn)型過后的盈利水平就不可同日而語了。

— 比如京東的劉強東，他關(guān)注的也是后臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，后臺的物資供應(yīng)鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節(jié)約，這就能在很大程度上轉(zhuǎn)化成利潤。

— 作為“新零售”企業(yè)的一個典型，它在日本對應(yīng)的企業(yè)就是日本的百元店。名創(chuàng)優(yōu)品從某種意義上來講，就是中國的百元店，因為我們的經(jīng)濟就要陷入一種低迷和緊縮的狀態(tài)，顧客也已經(jīng)進入到一個消費飽和階段，國內(nèi)手機市場就有所體現(xiàn)。

— 中國關(guān)于百元店的這種業(yè)態(tài)是沒有的，名創(chuàng)優(yōu)品就以一個全新的形式?jīng)_出了市場。

— 還有一個盒馬生鮮也要講一講。作為阿里線下超市的新零售業(yè)態(tài)，其最大的特點就是快速派送，并集中在居民區(qū)，提高了購物便捷度，也是它“黏性很強”，深受顧客依賴的關(guān)鍵。從大數(shù)據(jù)到物流，它的成功是因為它擁有一套自己的體系，許多企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該向它學(xué)習(xí)。